Bewegen en verbinding
Inleiding
De vraag van Anneke en Jaap om het 18de congres te openen kwam gelukkig per mail. Zo had ik wat bedenktijd. Uiteindelijk kwam de vraag precies op het goede moment. Mijn broer was net overleden en daar was ik nog erg mee bezig. Ik realiseerde me dat het weer tijd was voor beweging.
Ik ben Jaap en Anneke dan ook dank verschuldigd voor de uitnodiging. Indirect heeft dit me ook op het spoor gezet van het thema waar ik het graag over wil hebben. Ik wil jullie graag meenemen in mijn gedachten, beelden en ervaringen over:
Bewegen en verbinding
Als ik aan NLP denk, dan horen bewegen en verbinding daar automatisch bij.
Met bewegen bedoel ik:
- Van plaats of toestand veranderen: zoals je in NLP werkt met de huidige en doeltoestand, of mensen begeleidt om hulpbronnen op te roepen om te komen tot een andere internal state
- Het betekent ook ontroeren of schokken (met NLP werkte ik aan eigen lastige situaties. Er waren regelmatig momenten waarop ik geraakt werd door dat wat zichtbaar werd)
- Het staat ook voor: aanleiding geven om tot handelen over te gaan (zo heb ik tijdens mijn opleiding aardig wat hindernissen gevonden en de energie gevoeld om stappen te zetten). Overigens:
Bewegen is voor mij een proces, een proces dat het hele leven doorgaat
Verbinding staat voor mij voor:
- samenvoeging van ongelijksoortige delen tot iets groters met andere eigenschappen.
Ik dacht direct aan de verschillende delen, die ieder mens in zich heeft en hoe mooi het is als deze samenwerken i.p.v. elkaar tegenwerken.
Voorbeeld:
Tijdens het werken aan deze presentatie had ik van die momenten waarop ik maar niet de woorden kon vinden voor wat ik bedoelde. Een deel van mij, de doorzetter zei ”’gewoon doorgaan dan komt het vanzelf wel” terwijl een ander deel “de sporter’ zei: ontspanning door inspanning, ga een eindje hardlopen, daarna lukt het weer.
Het is helemaal goed gekomen tussen die twee.
In de loop van de jaren ben ik tot de volgende overtuiging gekomen:
bewegen is nodig om tot verbinding te komen
Ik besef nu dat ik in staat ben om een doel dat ik gesteld heb, te bereiken als ik geraakt wordt. Als ik verbinding voel met mezelf kan ik van daaruit werken. Dat gaat niet vanzelf, het ‘kost’ gerichte energie en geeft uiteindelijk energie
Er zijn drie systeemniveaus waarop deze overtuiging betrekking heeft:
- ik
- ander(en)
- grotere geheel (organisatie)
Niveau : Ik hoe ik het zelf ervaren heb:
Buiten zijn en bewegen, als kind deed ik niet anders. Aan beweging geen gebrek, voor eten had ik nauwelijks tijd. Sterker nog, ik kon niet stil zitten. Ik ging net zo lang door totdat ik ziek werd en letterlijk niet meer kon bewegen. Dit gebeurde meerdere keren.
Al eerder was er een beginnend besef dat het ergens voor stond. Toen ik NLP ging doen werd het me pas echt duidelijk hoe het werkte, het patroon werd me helder: ik bewoog me te pletter, maar bereikte lang niet altijd wat ik kennelijk onbewust zocht: nl. verbinding met mezelf. Ik ontdekte dat de overtuiging: ik doe dus ik ben…..me veel gebracht heeft, maar ook erg veel heeft gekost.
Bewegen ben ik blijven doen, doe ik nog steeds, alleen nu kies ik er bewust voor en geniet er bewuster van. Mijn overtuiging is veranderd in: bewegen dient meerdere doelen, ik heb een keus
Hoe ik ervaren heb dat bewegen tot verbinding leidt? Hoe weet ik dat het zo is?
Heel duidelijk heb ik dat ervaren tijdens het wildwater varen: ik voel me dan volledig mezelf, ik voel het bloed stromen van m’n tenen tot aan mijn kruin. Ik hoef niet na te denken, het stroomt, ik voel energie en geniet! Ik voel me één met mezelf, mijn boot (zit als een broek) en het water. Heerlijk! Het geeft het gevoel dat grenzen vervagen, terwijl ik bij mezelf blijf
In mijn werk zijn dat de momenten waarop de woorden vanzelf komen en ik achteraf mezelf afvraag: waar kwam dat vandaan?
Ik ga er van uit dat iedereen zulke situaties kent en het gevoel van volledig in verbinding zijn met jezelf, kent en dus op kan roepen
Niveau: Ander (en)
Rapport maken is hier een mooi voorbeeld van: als NLP-er bouw je rapport op met bijv. je coachingscliënt.
Het is als het ware een uitreiking naar de ander: je bent nieuwsgierig naar de ander, je beweegt naar de ander toe. Als er rapport is, is er sprake van verbinding, het contact is tot stand gebracht. Op dat moment kan er iets nieuws ontstaan.
Een voorbeeld hoe dit in teams werkt:
een team bestuursondersteuning. Iedereen heeft het gevoel zich uit de naad te werken en toch blijft het resultaat onbevredigend: onderliggende overtuiging wij worden niet gezien in onze kwaliteiten . Het lijkt of de energie voortdurend wegloopt. Het wordt duidelijk dat er één teamlid is dat, zonder dat ze het zelf beseft, een enorme negatieve stempel drukt op de onderlinge samenwerking. Pas als de teamleden zich voorzichtig uitspreken (gaan bewegen) wordt het duidelijk dat er sprake is van veel onterechte beeldvorming over elkaar. Het teamlid blijkt erg onzeker te zijn over haar kwaliteiten en thuis in een zeer moeilijke situatie te verkeren. Door o.a het uitwisselen van persoonlijke criteria ontstaat er wederzijds begrip en ontstaat er opnieuw verbinding.
Niveau: Grotere geheel (organisatieniveau)
Zoom ik nog wat verder uit dan zie ik een MT van een gemeente dat worstelt om serieus genomen te worden, zowel binnen de eigen organisatie als door het Bestuur.
Er is hier sprake van erg veel beweging. Er gebeurt veel. In het MT is iedereen ontzettend druk, maar er is geen werkelijke interesse in elkaar. Geen tijd, luidt het argument.
Ieder MT lid blijkt vooral verbonden te zijn met de eigen sector (maakt zich hard voor zijn eigen mensen). Onderliggend is de overtuiging: ik ben er voor mijn mensen. Wat echter ontbreekt is de onderlinge verbinding als MT en van daaruit met het grotere geheel / de organisatie
Er wordt bewogen langs elkaar heen i.p.v. naar elkaar toe en met elkaar. Bij mij komt de vraag op: “hoe serieus nemen jullie elkaar?”
Er wordt veel energie gebruikt / verbruikt zonder dat het gestelde doel bereikt wordt.
De conclusie:
Bewegen zonder verbinding is ongerichte energie => leidt tot op den duur uitputting
Er is nog een andere manier om naar bewegen en verbinding te kijken en daarvoor is het goed om eerst even terug te gaan in de NLP historie
Ontwikkeling NLP
In het begin richtte NLP zich vooral op het werken in een, één op één situatie. De laatste jaren groeit de behoefte om NLP meer toe te kunnen passen binnen groepen en organisaties. Ook heeft er een verschuiving plaats plaatsgevonden naar het werken op de hogere logische niveaus. Waar voorheen vooral gewerkt werd op gedrags- vermogens- en overtuigingsniveau , zie je de laatste jaren nieuwe technieken ontstaan op het niveau van overtuigingen, identiteit en spiritualiteit. Ook Robert Dilts houdt zich al langer bezig met, wat hij noemt, het ‘veld’ .
Deze ontwikkelingen sluiten naadloos aan bij mijn eigen werk
Samen met Guus Hustinx, mijn levens en zakelijke partner, werk ik vooral in organisaties, die in veranderingsprocessen zitten. Ook hier gaat het om mensen ‘te verleiden” te bewegen, zich te verbinden met elkaar en het grotere geheel en zich daarvoor verantwoordelijk te voelen.
Tijdens ons werken in organisaties werd al snel duidelijk dat het gaat om complexe situaties: het is een speelveld met vele spelers, die allen hun eigen belangen en doelen hebben, die lang niet altijd in elkaars verlengde liggen. Zoals een directeur het laatst verwoordde: ‘ ik moet op meerdere borden tegelijk schaken’.
Om met die complexiteit om te kunnen gaan had ik behoefte aan uitbreiding van mijn NLP gereedschap en vond dit in het systemisch werken. Laat ik even kort toelichten wat ik hier met systemisch werken bedoel.
Systemisch werken
Ieder mens maakt deel uit van meerdere systemen. De mens vormt een systeem op zich en is onderdeel van grotere systemen: gezin, familie, vriendenkring, de organisatie waarin men werkt, de Nederlandse maatschappij, de wereld. Een organisatie is een levend systeem, een netwerk van menselijke relaties. In ieder systeem is er, naast gedrag dat duidelijk zichtbaar is tussen mensen, op een dieper niveau sprake van een dynamiek. Dit zijn onzichtbare krachten, waarvan je je niet bewust bent.
Er kan sprake zijn van positieve dynamiek bijv. ‘samen de schouders er onder’. Maar het kan ook een dynamiek zijn die er voor zorgt dat een organisatie suboptimaal functioneert bijv. ‘ ieder voor zich en God voor ons allen’ of ‘strijd om de macht’
Onder systemisch werken versta ik: opsporen van de dynamiek en van daaruit een interventie bepalen
De link tussen systemsich werken, NLP
Voor mij liggen NLP en systemisch werken in elkaars verlengde. Daar waar NLP zich vooral bezig hield met ik en ander, biedt systemisch werken extra mogelijkheden om ook op organisatieniveau en dus met complexe situaties te werken. Het is een verdieping van wat ik al kon en deed met NLP.
Er is veel over systemisch werken te vertellen. Ik wil me nu beperken tot de systemische principes en hoe die zichtbaar worden in organisaties.
Binnen NLP werken we met 1ste , 2de en 3de positie: een techniek om helder te krijgen wat voor jezelf belangrijk is, wat je doelen zijn enz., je te verplaatsen in de ander en vanuit een neutrale positie te kunnen kijken naar de interactie tussen jezelf en de ander. Inmiddels kennen we binnen NLP ook een 4de positie, die het mogelijk maakt om het grotere geheel te zien. Naar organisatievraagstukken kijken we in eerste instantie dan ook vanuit die positie. Om echter te kunnen achterhalen wat er werkelijk speelt en daar ook woorden aan de geven gebruiken we systemische principes.
Systemische principes
Systemisch werken kent, net als NLP, een aantal principes. Ze bijten elkaar niet, ze vullen elkaar aan.
Deze zijn:
1 ordening
2 recht op een plek
3 balans tussen geven en nemen
Zijn er één of meerdere principes in het geding dan is er vaak sprake van onrust, zijn mensen voorzichtig naar elkaar of hebben mensen moeite om elkaar te vertrouwen. Meestal verwoorden mensen dat er sprake is van een energielek, processen komen niet op gang of ‘bloeden dood’. Of er heerst het gevoel ‘lamgeslagen ‘ te zijn.
Ze proberen daarmee vaak woorden te geven aan dat wat ze voelen dat er speelt, maar kunnen het niet echt ‘pakken’. Dat is wat we de dynamiek noemen.
1. Ordening: Centrale vraag: heeft iedereen de juiste plaats?
elke organisatie kent een natuurlijke ordening. Deze wordt vaak bepaald door de historie en de structuur van de organisatie. Ordening ontstaat op verschillende manieren o.a.:
- mate van verantwoordelijkheid: hoe hoger in de hiërarchie des te meer verantwoordelijkheid
- hoeveelheid aan kennis en ervaring
- anciënniteit
- Voorbeeld: de samenwerking binnen een team loopt niet goed. Mensen zijn niet bereid zaken van elkaar over te nemen of elkaar te ondersteunen. Kortom: ieder gaat voor zichzelf. Er wordt een adviseur ingeschakeld die al snel zich verantwoordelijk voelt voor het reilen en zeilen binnen het team. Hij neemt, onbewust, de leiding over van de leidinggevende. Er verandert er niets.
- Effect: De positie van de teamleider wordt steeds verder uitgehold en de medewerkers blijven hun eigen gang gaan.
-
2. Recht op een plek : Centrale vraag: heeft iedereen een plek in het systeem / is de plek die ingenomen moet worden vrij?
iedereen in een organisatie heeft recht op een plek in het systeem. Wordt iemand genegeerd, verdwijnt er iemand door de achterdeur, m.a.w. is er geen waardering voor wat iemand voor de organisatie gedaan of betekend heeft, dan zorgt dat voor onrust in het systeem.
Voorbeeld: een organisatie verhuist, één van de leidinggevende is op dat moment langdurig ziek. Zijn spullen komen, keurig in dozen ingepakt, in zijn nieuwe kamer te staan. Plotseling verschijnt een nieuwe leidinggevende in zijn plaats. Deze gaat aan het werk, onduidelijk is hoe het verder zal gaan. De dozen staan nog steeds ingepakt…… Effect op de medewerkers: gevoel van onveiligheid ….wie is de volgende?
3. Balans tussen geven en nemen: Centrale vraag: is er balans tussen geven en nemen?
elk systeem zoekt voortdurend naar evenwicht. Als een lid van het systeem alleen neemt en niet geeft of andersom dan wordt de balans verstoord.
Voorbeeld:
Een bekend en recent voorbeeld van verstoorde balans, dat ik niet verder zal hoeven toe te lichten, is de ‘graaicultuur’
Verbinding: Centrale vraag: is er sprake van werkelijk commitment?
Als aan de 3 principes voldaan wordt er voldaan aan de voorwaarde voor het ontstaan van verbinding: iedereen kent zijn rol en pakt daarvoor de verantwoordelijkheid. Iedereen voelt zich onderdeel van het geheel, mensen voelen zich op hun plaats en ieder is bereid zich volledig in te zetten en te gaan voor elkaar. Er is sprake van acceptatie van verschillen. Mensen voelen zich gerespecteerd en gewaardeerd, zijn intern gemotiveerd.
Pas als er sprake is van verbinding met jezelf, de ander(en) en het grotere geheel is er energie om aan de slag te gaan, om doelen te realiseren. Er is sprake van een positieve dynamiek, bijvoorbeeld: samen de schouders eronder . Dit zie je bijvoorbeeld bij startende organisaties, de pioniers.
Mijn conclusie is: Commitment (verbinding) vormt de basis voor het behalen van het gewenste resultaat
Integratie van systemisch werken in NLP
In de praktijk merkte ik dat NLP en systemisch werk steeds meer verweven met elkaar werden. Dit heeft o.a. geleid tot de ontwikkeling van de methode van het Speelveld. Dit is te vinden in het boek ‘Ecologisch veranderen van organisaties’*.
Hoe de integratie in de praktijk werkt? Een paar voorbeelden
• Hindernis-interventie
Binnen NLP start je met dat wat iemand wil bereiken, je staat kort stil bij de huidige situatie om vervolgens de hindernis te vinden. Van hieruit bepaal je de interventie.
In organisaties gaan we daar wat anders mee om. Het gaat om complexe situaties. Tijdens een sessie is bijv. het hele team aanwezig. Het tijd kost om rapport op te bouwen, vertrouwen te krijgen of toestemming om samen op zoek te gaan naar wat er werkelijk speelt.
De vraag die bijv. de leidinggevende van dit team heeft t.a.v. een doel dat hij wil bereiken, vormt het uitgangspunt.
Vervolgens besteden we uitgebreid tijd om de huidige toestand te onderzoeken om vast te kunnen stellen wat er speelt. Bij de analyse gebruiken we de systemische principes
Als duidelijk is wat er speelt en dus ook welke systeemprincipes in het geding zijn, is het mogelijk om woorden te geven aan de dynamiek die speelt. Bijv. strijd om de macht. De dynamiek vormt de hindernis en bepaalt dus de interventie
Dit is het moment om een reëel doel te formuleren.
• Logische niveaus
Laat ik dit uitleggen a.d.h.v. een voorbeeld.
Een jong enthousiast bedrijf. De directeur heeft de volgende vraag: hoe kan het dat wij bij klanten niet binnenkomen op het niveau waar we graag willen zitten? Tijdens een teamsessie wordt duidelijk dat de directeur zichzelf niet ziet als inhoudelijk expert en daarom, als hij gesprekken aan gaat, de technisch specialist naar voren schuift. De onderliggende dynamiek die we vinden: verschuiven van verantwoordelijkheden. Taalkundig op gedragsniveau geformuleerd, maar uiteindelijk speelt het zich af op overtuigings- en identiteitsniveau.
De overtuiging: wie ben ik dat……is een gevoel dat speelt bij de directeur en ook bij de specialist. Ze herkennen het beiden, hadden dat echter niet beseft en dus ook niet uitgesproken naar elkaar. De dynamiek bevindt zich op identiteitsniveau en zegt ook iets over het gevoel van legitimatie. Duidelijk wordt ook dat de oprichter van het bedrijf een echte inhoudsman was en de huidige directeur beseft dat hij zich onbewust afvraagt of hij wel toestemming heeft om de oorspronkelijke opzet van het bedrijf en daarmee de maatschappelijke betekenis ervan te veranderen. Het gaat dus ook over het hoogste logische niveau van spiritualiteit of bezieling
• Erkenning van wat er speelt maakt bewegen mogelijk op de drie systeem niveaus
Ik bedoel hiermee dat de erkenning van wat er speelt ruimte geeft.
In het voorafgaande voorbeeld:
De erkenning maakt bewegen mogelijk op meerdere niveaus:
- Individueel: zowel de directeur als de specialist hebben een eigen uitdaging en een eigen hindernis te slechten (wie ben ik dat?)
• De specialist vertelt hoe lastig hij het vindt dat hij door de directeur ‘groter’ gemaakt wordt . Hij krijgt het er benauwd van, loopt op zijn tenen
• De directeur beseft wat zijn eigenbijdrage in wat er gebeurt en dat het aan hem is zijn rol als directeur te pakken
- Ander (en): het inzicht het wederzijds begrip dat ontstaan is tussen beiden, maakt het gemakkelijker om elkaar aan te spreken
- Grotere geheel: er wordt een datum gepland voor een sessie met als doel: formuleren van de visie en missie van de organisatie
Dan weer terug naar het begin van mijn verhaal:
bewegen en verbinding
Belangrijke conclusies die ik getrokken heb nog even op een rijtje:
Bewegen en verbinding
- bewegen is voorwaarde om te komen tot verbinding: dit geldt zowel voor jezelf, de ander(en) en het grotere geheel
- er is een doel nodig om bewegen richting te geven: niet alle bewegen zorgt voor verbinding
- erkenning van dat wat speelt maakt bewegen mogelijk
- mensen bewegen als ze geraakt worden of zich laten raken
- verbinding (commitment) => gerichte energie
- commitment (verbinding) vormt de basis voor het behalen van het gewenste resultaat
NLP en systemisch werken
- NLP en systemisch werken faciliteren beide het proces van bewegen en verbinding. Zoals een NLP principe luidt: het brein heeft een doel nodig. Dit zelfde geldt ook voor systemen
- de dynamiek bepaalt de interventie
- de dynamiek heeft betrekking op het proces om tot resultaat te komen
- integratie van NLP en systemisch werken of te wel verbinding van beide biedt nieuwe mogelijkheden die leiden tot meer diepgang
Dit laatste vraagt om gericht bewegen of liever gezegd: open staan voor wat er allemaal nog meer kan. De bereidheid om je te laten raken en een verbinding aan te gaan. Binnen het IEP kan dit: de E staat immers voor eclectisch. Het feit dat provocatief coachen een succes is, is daar een duidelijk voorbeeld van.
Afsluiting
Kijkend naar de toekomst denk ik dat er nog veel meer mogelijk is. Dit doet me denken aan de woorden van Anneke Meijer die ik nooit vergeten zal: ik ben benieuwd hoe…………
* Ecologisch veranderen van organisaties, Speelveld der Verandering
Auteurs : Guus Hustinx en Mieke Laarakkers
Uitgeverij : Nelissen
ISBN : 978 90 24418 19 0 NUR 800
Mieke Laarakkers
mieke@intens.org