Alternatief voor de standaardreflex in crisistijd?

De standaardreflex in de praktijk
We kijken naar een middelgroot adviesbureau, waar zo’n 200 adviseurs werk(t)en. In 2008 en de eerste helft van 2009 wordt nog een flinke winst gemaakt. Dat feit is intern als een prestatie van formaat gevierd. De winst is aan de aandeelhouders uitgekeerd als dividend.
Op datzelfde moment keldert de orderportefeuille. Klanten zeggen opdrachten af of stellen opdrachten uit. De directie krijgt van de raad van Commissarissen de opdracht om de winst op peil te houden. Zij trekken de conclusie dat dit alleen bereikt kan worden door fors in het personeelsbestand te snijden. Zo gezegd zo gedaan. Daarbij worden vooral die mensen ontslagen waarbij dat weinig kosten met zich meebrengt: trainees, junioradviseurs, adviseurs die relatief kort in dienst zijn, secretaresses. Het salarishuis wordt topzwaar bij dit beleid, maar dat wordt voor lief genomen. Tegelijkertijd worden de targets verhoogd. Declarabel gaat van 60 naar 80%, terwijl de back office ondersteuning teruggeschroefd wordt.
Door de directie wordt gereageerd met wat ik de standaardreflex noem: de winst op peil houden door de druk op de organisatie te verhogen om met minder, (relatief) meer te realiseren. Dat beleid is slechts gericht op het belang van één stakeholder: de aandeelhouders.

De effecten
De verontwaardiging bij de medewerkers is groot: ‘Als het goed gaat krijgen de aandeelhouders de hoofdprijs, als het slecht gaat betalen wij de rekening, de lasten worden zo volledig op ons als medewerkers afgewenteld.’ Dat wordt als onrechtvaardig beschouwd. De directie wuift de verontwaardiging weg met het formele argument dat de winst over een vorig jaar gaat en er nu een andere situatie is. De reactie van een adviseur: ‘Ik heb me hier altijd uit de naad gewerkt, en dat deed ik graag. Nu blijkt dat je, als dank, van het ene op het andere moment als oud vuil aan de kant gezet kan worden. Hoezo nog harder gaan werken’.
Ondertussen bij de klanten: Wisselingen in adviseurs: ‘sorry, hij werkt niet meer bij ons’. Teruglopende dienstverlening: ‘sorry, dat kan alleen nog tegen extra betaling. Nee, daar heb ik geen tijd meer voor. Dat gaat wel even duren.’ De minder gemotiveerde consultants doen hun best het professioneel te verbergen, maar klanten zijn niet dom. De open, op vertrouwen gebaseerde samenwerking met de klant, waar het bureau zich op voor laat staan, komt onder druk. Het motto van het bureau, ‘de mens is uw kapitaal’, geldt kennelijk alleen extern. De geloofwaardigheid van het bureau loopt een flinke deuk op, de dienstverlening loopt merkbaar terug.

De analyse
In systemisch opzicht wordt de balans tussen geven en nemen verstoord. De last wordt op de medewerkers afgewenteld. Dat roept gevoelens van verontwaardiging op. Als tweede komt het ordeningsprincipe in het geding. De aandeelhouders worden belangrijker gemaakt dan de klanten terwijl daar het geld gegenereerd wordt. Klanten hebben dat als geen ander in de gaten en reageren daarop. Ook het principe, recht op een plek, staat onder druk. Collega’s worden ontslagen en hun wordt van het ene op het andere moment het recht op een plek in het systeem ontzegd. Dat roept onveiligheid op.
We zien dat het systeem, als gevolg van de verstoring van deze drie systeemprincipes, uit balans raakt. De verbinding van medewerkers en klanten met het systeem wordt losser of verdwijnt zelfs. Er ontstaat een serieus risico dat het systeem in een escalerende spiraal terecht komt: goede medewerkers vertrekken gedemotiveerd, door de teruglopende dienstverlening lopen klanten weg, verder teruglopende omzet noopt tot meer bezuinigingen……
Een niet-ecologische verandering: slecht voor het (grotere) systeem, zowel op de korte als op de langere termijn. Niet ecologische veranderingen beklijven niet. Oftewel in systemische termen: een systeem dat in disbalans is geraakt zoekt altijd naar een nieuw evenwicht. Als de interventies in het systeem echter niet-ecologisch zijn kan er geen nieuw evenwicht ontstaan. Het systeem raakt in een permanente disbalans en dat vergroot het risico op volledige escalatie exponentieel.

Het alternatief
In deze casus hebben de medewerkers een serieus alternatief aangedragen: samen de lasten dragen.
Hoe ziet dat er uit? Directie en medewerkers maken een analyse van de markt op de langere termijn. Kernvraag: ‘verwachten we een permanente teruggang of slechts een tijdelijke?’ Daarop wordt de lange termijn strategie gebaseerd. Die wordt getoetst bij belangrijke klanten.
Winst en bonussen worden niet uitgekeerd, medewerkers leveren salaris in. Deze financiële ruimte wordt aangewend voor overbrugging en investering in speerpunten. Drie speerpunten worden vastgesteld: klantenbinding, kwaliteitsverbetering en innovatie. In het klantennetwerk wordt de urgente behoefte in crisistijd gepeild. Dat is input voor innovatie. De klanten worden zo betrokken bij de speerpunten.
Targets worden realistisch vastgesteld, speerpunten worden integraal onderdeel van de targets.

Een garantie voor de toekomst? Nee, dat niet. Wel een proces dat beter te sturen valt. Immers, iedereen voelt zich mede verantwoordelijk. Het risico op escalatie van het systeem wordt geminimaliseerd.
Wat deze aanpak vraagt? Lef, visie en geloof in de kracht van het (eigen) systeem. Het vraagt ‘groot denken’, denken vanuit het grotere geheel en op de langere termijn.
Mogen we dat ook van bestuurders en commissarissen verwachten?

Hoe het verder ging
Het alternatief is door directie en raad van commissarissen afgewezen als niet-realistisch. Dat versterkt de demotivatie bij de medewerkers die zich, ook professioneel (het is ten slotte hun vak), niet serieus genomen voelen. De interne spanningen lopen verder op. Mensen komen tegenover elkaar te staan. Ieder zorgt eerst voor zichzelf: als ik mijn targets maar haal. Stap voor stap ontvouwt zich nu de escalerende spiraal. Het is als het verhaal van de gekookte kikker. Iedereen staat erbij, kijkt ernaar en wordt langzaam gekookt.

Is deze casus een uitzondering? Hoe ervaar jij dat zelf? Wat zie jij in je omgeving? Wat gebeurt er in de organisatie waar je zelf onderdeel van uitmaakt? Wat herken je, wat niet? Waar wordt het wel anders gedaan dan standaardreflex?
Ik wil graag jullie ervaringen bundelen en analyseren. Als ik voldoende reacties krijg verwerk ik die graag in een volgende column. Reageer naar guus@intens.com