Actualiteit, Fortis en de effecten op het systeem (De)


In mijn column van september j.l. heb ik de ecologiecheck besproken bij organisatieveranderingen. Aan de hand van onder andere de overname van ABN-Amro door Fortis heb ik laten zien hoe in het systeem tegenkrachten ontstaan als de veranderingen niet-ecologisch zijn. Dat wil zeggen: niet goed voor het gehele systeem zowel op de kortere als op de langere termijn.

De huidige actualiteit met de reddingsactie van Fortis door een gedeeltelijke nationalisatie en de verkoop van ABN-Amro, bevestigt dat met een ongekende dramatiek. De kredietcrisis heeft ongetwijfeld de situatie rond Fortis verder op scherp gezet. Toch is de conclusie van deskundigen dat Fortis zich vooral verslikt heeft in de overname van ABN-Amro. En wat was de drijfveer van deze overname? Persoonlijk succes, status, en revanche gevoelens bij de top van Fortis, zo blijkt uit een analyse van Jeroen Smit (auteur van ’Het drama Ahold’, 2004 uitgeverij Balans).

Systeemniveaus

Om in systemische termen te kunnen begrijpen wat er nu gebeurt, is het nuttig om het begrip systeemniveaus te introduceren. Complexe systemen kennen meerdere systeemniveaus. Een hoger systeemniveau is meer abstract dan een lager en ’omvat’ alle lager gelegen niveaus. In gezonde systemen zijn de verschillende systeemniveaus op elkaar afgestemd, bestaat er een natuurlijk verbinding. In de situatie van Fortis is met name dat principe verstoord. De huidige crisis heeft niets van doen met de interne situatie van het bedrijf, maar is ontstaan uit de dynamiek tussen de top van Fortis en de aandeelhouders. Die crisis gaat om vertrouwen. Deze vertrouwenscrisis is vervolgens overgeslagen naar het systeemniveau van de klanten. De klant reageert door massaal zijn spaargeld weg te halen. Zo zien we een systeem, waar de onderlinge verbinding en de afstemming tussen de verschillende systeemniveaus verbroken is en dat dreigt te escaleren.

Urgente verandernoodzaak

Er ontstaat nu een sterke druk op het systeem. Er is een enorme urgentie om in te grijpen. Niets doen brengt immers het voortbestaan van de hele organisatie in gevaar. De consequenties van de problemen in de hogere systeemniveaus worden echter nu, maar zeker ook in de toekomst, wel overgedragen op de rest van het systeem: reorganisaties, banenreducties, vergaande kostenbesparingen, etc. Denk aan de effecten van het per direct stopzetten van de integratie van ABN-Amro. Intern worden deze consequenties ervaren als een niet-systeem eigen verandernoodzaak. Het is een verandernoodzaak die buiten de eigen controle valt en niet gerelateerd is aan de intern ervaren werkelijkheid.

De effecten in het systeem

De medewerkers zijn als het ware slachtoffer van irrationele processen, waar ze zelf geen enkele invloed op hebben. En dat roept gevoelens van machteloosheid en onrechtvaardigheid op. Als medewerker heb je volgens de socioloog Zygmunt Bauman (Liefde is het eerste slachtoffer, 2005. de Volkskrant) in dit proces de keus: ’calculerend het spel meespelen en waar je kunt de regels zelf bepalen, oftewel het risico lopen om buiten het spel geplaatst te worden. In organisaties heeft deze calculerende medewerker, of hij nu aan de top zit of meer aan de onderkant, uiteindelijk een negatieve invloed. Hij is namelijk alleen gecommitteerd aan zichzelf en gaat geen langdurende en zeker geen altruïstische relaties aan.’

Escalatie van het systeem

Waar organisaties toch al onder druk staan vanuit de buitenste systeemniveaus, ontstaat er dus extra druk van binnenuit. De organisatie gaat suboptimaal of slecht functioneren. Ik ken de voorbeelden, waar in dergelijke processen organisaties in een vrije val terecht komen. Het systeem wordt instabiel en escaleert. Stabilisatie op de hogere Logische Niveaus is dan het enige dat de organisatie nog kan redden, zo leert de systeemtheorie. De kapitaalinjectie in Fortis door de Benelux-overheden was niet zozeer bedoeld om een faillissement te voorkomen, dat was (nog) niet aan de orde. De ingreep was vooral bedoeld om het vertrouwen van klant en aandeelhouder te herstellen. Vertrouwen, een criterium op een hoog Logisch Niveau.

Wat leert deze systemische analyse van de situatie rond Fortis ons nu? Het toont eens te meer de kwetsbaarheid en het niet-ecologische karakter van het extreme aandeelhouderskapitalisme. Wellicht heeft de kredietcrisis als positief gevolg dat de aller-scherpste kanten daar via wetgeving vanaf geslepen worden.

Persoonlijke dilemma’s

Daar echter zijn de medewerkers van de betrokken organisaties nu niet mee geholpen. Die blijven vooralsnog in een soort ’dubbel bind’ zitten:
  • Als ik loyaal blijf aan de organisatie en haar (nieuwe) doelen, dan werk ik mee aan de afbraak van wat ik de afgelopen jaren mee heb opgebouwd. Dan verloochen ik waar ik voor sta en werk mogelijk mee aan mijn eigen ondergang. Dat voelt als onrechtvaardig en oneerlijk.
  • Als ik voor mezelf kies, dan ga ik calculeren, laat het achterste van mijn tong niet meer zien en doe niet meer dan strikt noodzakelijk. Als ik dat doe verdwijnt mijn passie en mijn drive. Dan doe ik de organisatie tekort. Ook dan verloochen ik alles waar ik voor sta en dus mezelf. 

Onderhandelen tussen gedeelten kan mogelijk uitweg bieden uit dit dilemma. Je kunt ook werken met de creatieve èn-èn vraag: ’hoe kan ik loyaal blijven aan de organisatie en tegelijkertijd ook aan mezelf?’ Dat kan interessante nieuwe perspectieven opleveren. Een andere weg uit de ’dubbel bind’ is om vanuit het grotere geheel te kijken, wat Robert Dilts de 4e waarnemingspositie noemt: ’ik snap hoe het systemisch werkt; ik kan zien wat mijn positie in het systeem is; ik heb de keus: de situatie te accepteren en vervolgens aan te pakken wat binnen mijn controle ligt of ik accepteer de situatie niet en neem de consequentie en stap op’. Dat klinkt misschien rigoureus, maar het effect is wel dat je zelf de verantwoordelijkheid voor je eigen situatie weer op je neemt en dus uit de slachtofferrol stapt. De situatie wordt er niet anders op, je wordt zelf wel sterker binnen de gegeven omstandigheden.

Voor het (hogere) management van organisaties waar deze processen spelen ligt hier een uitdaging om de persoonlijke dilemma’s bij zichzelf en bij de medewerkers te erkennen en te faciliteren in het uitwerken van daarvan. Want alleen met gecommitteerde medewerkers kan de negatieve spiraal, die hoe dan ook ontstaat, omgebogen worden.

De visie in deze column is afkomstig uit het boek: Ecologisch veranderen van organisaties, Speelveld der Verandering.

Guus Hustinx en Mieke Laarakkers (2008).
Barneveld, Nelissen. ISBN 90-244-18190
naar boven
IEP 2012, all rights reserved